Почему высшему руководству компании важно не терять контроля за колл центром? Делимся интересным интервью про с генеральным директором канадского банка Tangerine Питером Асето про его философию лидерства.

Перевод статьи WHY CEOS NEED TO PULL SHIFTS IN THE CALL CENTRE (Q&A) Кэрол Толлер для CANADIAN BUSINESS  26 октября 2015

Выучившись на юриста, в 1996 году Питер Асето стал работать в Tangerine (известным под названием ING Direct) главным советником по юридическим вопросам. Но вскоре он получил более широкие компетенции в компании, в том числе он помог запустить ING в США. В 2008 году он был назначен Генеральным директором офиса в Канаде. Прошлой осенью он выпустил книгу «Мыология: Как все выигрывают, когда Мы идет перед Я».  Она описывает его философию лидерства, которая фокусируется на создании позитивной бизнес культуры, имеющей в своей основе прозрачность, равенство и сотрудничество.

Будучи руководителем банка, вы довольно необычны: Вы отказались от вашего персонального парковочного места в компании, внедрили “прочь статус кво” в качестве мантры, а в своей книге Мыология, вы говорите, что не знаете ставок своего банка по ипотеке. Вы пишете, что вы видите себя в качестве лидера банковской компании, а не банкира. Почему вас больше интересует лидерство, нежели процентные ставки?

Смотрите, я думаю, что мир вокруг нас меняется. И я думаю, что, если лидеры хотят быть более эффективными, они должны меняться и вовлекать и вести свои компании совсем по-другому. Традиционно, наши идеи были чересчур иерархическими: чем успешнее вы становитесь, тем в более высокое здание переезжаете. Вы берете себе больший офис с большей дверью, но на самом деле вы все время становитесь еще дальше от ваших сотрудников.

Я думаю, что мы должны бросить этому вызов. Общая мысль в моей книге – это равенство и прозрачность, нужно ставить «мы» перед «я». Это квинтэссенция нашей культуры и рецепт успеха бизнеса.

Был ли в вашей карьере определенный момент, когда вы решили, что хотите привнести другой подход к первым лицам компаний?

Я думаю, что самой важной вещью был совет, который я получил про искренность. Я был юристом до того, как стал работать в ING Direct, как Tangerine тогда назывался. И когда я начал работать на новой позиции в банке, я пытался делать что-то, что, мне казалось, надо было делать. Я думал, что есть то, как надо себя вести, как одеваться, как разговаривать. И кое-кто, кто знал меня очень хорошо, усадил меня и сказал: “Питер, я знаю, какой ты, я знаю, что ты любишь, и на работе это не ты. Если бы ты был честен с собой, людям бы еще больше нравилось с тобой работать.”

Это поменяло ход игры – один из наиболее раскрепощающих моментов моей жизни, потому что это дало мне разрешение быть собой. И я увидел, что незамедлительно стал глубоко проникаться людьми на работе. И людям было интересно быть в моей команде и ставить команду на первое место.

Вы сделали многое для изменения банковской культуры. Когда вас назначили генеральным директором, трудовая дициплина и вовлеченность были на очень низком уровне. Персонал жаловался, что компания управляется как конвейер – средний показатель вовлеченности был 58%. Еще ниже были показатели качества команды и сотрудничества в команде. Как вы это изменили?

В тот первый год это управлялось, в основном, с помощью личного примера – демонстрации искренности и равенства.  Некоторые плохие привычки вкрались в эту компанию. За людьми были закреплены парковочные места, и мы отказались от всех, включая мое. У нас было много комитетов, так что все происходило не так быстро, как мы того хотели. И мы постарались, чтобы большинство этих комитетов исчезло, и сделали обязанности яснее для людей. Но, что наиболее важно, я проводил много часов, разговаривая с нашими сотрудниками. Я игнорировал организационную структуру и говорил с каждым, с кем хотел, когда хотел, и действительно хотел разрушить некоторые из этих традиционных взглядов на иерархию. Было важно обменяться идеями о том, кто с кем должен быть связан, и действительно обязать и заставить других руководителей организации делать то же самое.

Это включало в себя то, что вы проводили время в своих колл центрах, не правда ли?

Я отвечал на звонки клиентов каждый день. Я садился, поднимал трубку и действительно начинал понимать трудности с которыми сталкивается персонал колл центра. Это было очень изматывающе, но также и очень здорово. Нужно было многое изменить в Tangerine —  я имею в виду даже сегодня. Даже при том, что я веду себя абсолютно другим образом, все еще есть люди, которые запуганы одной только должностью генерального директора. Так что я постоянно пытаюсь сломать эти барьеры. Я думаю [то что я брал звонки] вводило людей в немного некомфортное состояние, но иногда это то, что требуется.

Спустя год нахождения в вашей должности, вы провели референдум во всей компании по поводу вашего руководства. Вы дали вашему персоналу решить, следует ли вам остаться или уйти. Почему вы так поступили?

Вы знаете, что обычно держатели акций или совет директоров решают, кто будет генеральным директором, верно? Но генеральный директор – это на самом деле про лидерство, и около 900 сотрудников, которые были у нас в то время, не выбирали меня. Им дали меня. С некоторой точки зрения, вы должны быть выбраны в качестве лидера, как для людей, которыми вы руководите – так они чувствуют, что они сделали выбор – но также для того, чтобы вы знали, что вас хотят видеть в этой роли, что люди уверены в вас и будут работать под вашим руководством. Так что это не было совсем бескорыстно; это было также немного эгоистичным. И я включил это в свою коммуникацию нашим сотрудникам. Я сказал: “Смотрите, я здесь уже год. Я сказал вам свое мнение о том, что нам нужно изменить. Вы это видите. Теперь пришло время вам выбирать, хотите ли вы, чтобы я был вашим лидером.  И, если это так, значит теперь вы меня выбрали, и я думаю, что это дает мне больше прав.”

Беспокоились ли вы о том, что это может встать боком? Вы обещали, что вы уйдете с поста, если они проголосуют за это. 

Знаете, если вы собираетесь это сделать, у вас должно быть ясное ощущение того, выиграете ли вы или проиграете, в зависимости от того, достигли ли вы прогресса и вовлеченность вашего персонала пошла в правильном направлении. И, да, я получил четкий ответ от компании, что они довольны тем направлением, которым я их повел, и результаты [более 97% в мою пользу] родили это на свет. Это было шесть лет назад. Больше я такого не делал. Может быть пришло время спросить еще раз.

Может ли вся эта скромность быть воспринята как как слабость? Может это мешать вашей работе?

Да. Знаете, некоторые говорили: “Не приближайтесь слишком близко к своим сотрудникам,” – потому что, если у вас глубокая связь, это делает очень сложным исполнять ваши обязанности лидера компании. И я могу вам дать хороший совет: тяжелее принимать сложные решения. Но лидерство все состоит из принятия трудных решений. Смотрите, так много силы и энергии в связи, и в том, чтобы поставить наших сотрудников в один ряд с нами и каждым из них. Выгоды значительно перевешивают трудности.

Вы очень активны в социальных медиа. Почему это так важно для вас? 

Я думаю, что, в основном, покупатели е очень доверяют корпорациям. От Enron в прошлом до Volkswagen не так давно, существует постоянный ряд нарушений доверия и уверенности. Так что, если у вас есть бизнес, который построен на прозрачности, и не против того, чтобы покупатели видели, о чем они говорят на совете директоров, это может быть мощным и может отличать вас от ваших конкурентов. Я показываю эту прозрачность, я говорю о хороших и плохих вещах в социальных медиа. И я также общаюсь с недовольными людьми. Если мы вносим изменения, негативные для некоторых покупателей – например, мы решаем ввести плату или меняем свое имя – это важно быть частью разговора и делиться своим опытом и перспективами. Потому что разговор в любом случае происходит в социальных медиа, независимо от того, включен я в него или нет.

Вы сделали ребрендинг ING Direct. После этого его купил Scotiabank. Чему вас научил этот опыт?

Мы поменяли название, потому что нам нужно было поменять название. Если бы этого не требовалось, мы бы никогда этого не сделали – мы столько всего вложили в него. Но мы воспользовались возможностью подумать о будущем и, во многом, оказалось бы слишком роскошным взять время на подумать о том, куда мы хотим двигаться. Мы знали, что, если мы хотим рискнуть, мы должны были выйти из зоны комфорта. Что мы и сделали. Но мы задействовали около 10,000 канадцев в онлайн фокус-группах, чтобы помочь донести решение. И когда мы спросили, что значил для них наш брэнд, оранжевый цвет оказался очень важным. Так что их мнение о нас, совместно с нашей стратегией, о том, куда мы направляемся — кампания «прогрессивный банкинг» — проинформировала общественность о нашем выборе.

Вы очень ясно говорите о том, какой у вас бренд и кем вы не являетесь. В вашей книге вы говорите об «увольнении покупателей». Зачем вы это делаете? 

Мы – бизнес-модель для определенного круга канадцев: мы называем их прямо готовыми потребителями – все, кто выбирает продукты и покупает онлайн. Поэтому, в случае с потребителями, которым нужна личная встреча с их банком, мы не сможем их удовлетворить. Им могут понравиться наши ставки, им может понравиться отсутствие платы, но мы должны быть уверены в том, что у мы случайно не получим потребителей, которым нужен будет платный сервис. Таким образом мы должны быть внимательны, иногда, чтобы сказать «Я просто не уверен, что вы будете довольны нами.» И, если нужно, мы должны попросить их уйти.

В своей книге я также говорю о потребителях, которые плохо обращаются с нашим персоналом – грубят им. И я не считаю, что это допустимо при любом контексте. Поэтому, в случае, который я описал в книге, я почувствовал обязанность сделать с этим что-то, и я сделал. Я закрыл их счет.

А вы отвечали на звонки в колл центр вашей компании? Что можете рассказать об этом опыте?

Photo from https://www.linkedin.com/in/peteraceto

0

0